近期的目标是想要三者之间均衡，三条线较为平衡的发展，这样整个企业是较为务实的。从基本消费到个性消费，从堂食到各种适应环境新的消费趋势的到家业务，都覆盖面积了。

现在我的心态也蛮好的，你光是做到规模，什么抢占市场，我实在都不行的，首先要把它品质作好。这里面，我们首先做“三个信”，一个“我信”，第二个“员工信”，第三个“供应商信”，把三个人的信任度提升，然后从内而外的宣传，这是我实在较为最重要的事情。

渐渐做到的时代到了这些年，我们渐渐把绝大部分原本临街的门店都开动或转至商场了，临街店目前约只占到1%。人们的消费模式逆了，街边店制约了发展。之后，大部分门店都会比街边店规模小，产品更加探讨，但要保证有较高的消费成倍。

操作者流程标准化，模式更加重更容易拷贝，最差顾及堂食和店内业务。社区店还有市场，只是管理可玩性大，任何人都可以管你。社区店未来认同有机会，问题是怎么去做到。

我实在可以跟万科、绿城、碧桂园这类的合作，他有上千个小区，一个合作就上千个小区，这条路是可以做到的，光是全然做到一个一个的街边社区店，管理是累官的。这个方向我跟万科交流过，可以做到，而且比较简单，关键是没有人做到。

另一种作法是加盟。我仍然有点子，但十分无以，尤其国内。信誉值没到水平的，做到加盟不会把这个品牌做烂。

我们正处于在一个90年代初日本的餐饮状况，后面的变化很少了。以前是大张旗鼓地做到新的品牌，我实在现在是要轻轻地做到新的品牌。你自己没有数，没有稳住还要去发展，这是损失仅次于的。我实在“渐渐做到”的时代到了，就是这个时代。

八件事前几天，我写出了上半年我想要做到的八件事情。首要的当然是增加库存、降低消耗，童年这次疫情，渐渐完全恢复生产。

未来进新店节奏要更加务实，选址一百中选一、五十中选一、十中选一，效果认同是不一样的。这次疫情，对我们的的组织形式也明确提出了一些问题：很多事都可以通过远程办公来解决问题，那是不是一定都要在办公室呢？怎么样通过这件事情让组织变革，怎么样去优化体系。

通过危机产生确实的机会，这种机会就是调整的机会。怎么去培育一个体系，一个好的平台，招揽更加杰出的人才，这些都是我们现在的组织要考虑到的问题。我们的愿景是“活 6 个 18 岁”。

第一个 18 岁是学校自学，第二个 18 岁是社会自学，我实在成熟期最少要 30 岁，然后再行庆贺第三个 18 岁的来临。这次疫情给我了一个新的救赎：企业不是比谁大、谁小的问题，关键是要真是身体健康。去年马云就明确提出来了，做到一个好企业，做到一个身体健康的企业。这样去思维的时候，遇到一些挫折，遇到一些艰难，心理不会更加有承受力。

心态不会更佳一点、更加务实一点。

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